[스크랩] 미쯔비시 자동사 사건은 왜 일어났는가? (좀 깁니다)

1.처음에

　「미츠비시 자동차 사건」이라고 불린다 2000년7월과 2004년6월에 발각된, 미츠비시 자동차공업, 미츠비시 후소우 트럭·버스에 의한 일련의 리콜 은폐문제.본론문에서는, 이 「미츠비시 자동차 사건」이 왜 일어났는지, 그리고 향후, 같은 사건을 막으려면 어떻게 하면 좋은 것인지를 분명히 하려고 하는 것이다.그 때문에(위해) 우선, 미츠비시 자동차 사건의 실태를 파악하기 위해서, 미츠비시 자동차의 궤적을 정리한다(제2절).그 다음에, 미츠비시 자동차 사건에 관한 보도로부터, 미츠비시 자동차의 내부의 모습을 추측해, 미츠비시 자동차 사건의 원인을 생각한다(제3절).그리고, 미국의 리콜제도라는 비교로부터, 일본의 리콜제도의 문제점을 생각해 미츠비시 자동차 사건의 원인을 생각한다(제4절).마지막으로, 같은 사건을 막으려면 어떻게 하면 좋은 것인지를 검토한다(제5절).

2.미츠비시 자동차의 궤적

　1970해에, 미츠비시 자동차공업은 미츠비시중공업의 자동차 부문으로부터 분리해, 일본에서 최후발의 자동차 메이커로서 스타트했다.90년대 전반에는, 파제로가 대히트 해,95년에는, 토요타, 닛산에 이어져 국내 승용차 시장에서 3위가 된다.그러나,96년에는 미국 자회사로의 성희롱 소송 사건, 다음97년에는 총회꾼에의 이익 공여 사건이 발생.그리고,2000년7월18일, 클레임 은폐가 발각.동년8월22일, 미츠비시 자동차가 운수성에 최종보고.62만대를 리콜 신고.습관적인 리콜 은폐의 실태가 판명.동년9월8일, 운수성이 도로 운송 차량법 위반(허위 보고)으로 미츠비시 자동차 본사를 형사 고발.또, 리콜 은폐 4건에 대해서, 동법 위반(리콜 은폐)그리고 토쿄 지방 법원에 과태료 통지.카와조에 카츠히코 사장이 정식으로 사임을 표명, 임시 이사회에서 소노베 타카시 부사장의 사장 승격이 정식 결정.동년10월4일, 토쿄 지방 법원이 미츠비시 자동차의 리콜 은폐에 대해 과태료를 결정.4건, 합계800대분에 대한 리콜 은폐를 인정해, 미츠비시 자동차에 과거 최고가 되는 4백만엔의 납부를 명한다.

　2002년1월, 미츠비시의 대형차로 타이어 탈락 사고에 의한 사망 사고 발생.미츠비시측은, 운전기사측의 정비 불량이 원인과 주장, 리콜은 행하지 않았다.2002년10월, 클러치 하우징 사고에 의한 사망 사고 발생.2003년3월, 미츠비시 후소우 트럭·버스가 미츠비시 자동차공업으로부터 분사화.2004년전반에, 타이어 탈락 사고에 대해 리콜 은폐의 혐의가 농후하게.동년4월22일에는 필두 주주인 다임러·크라이슬러가 재정적인 지원의 중단을 발표.동년5월6일, 국토 교통성으로부터 허브 문제로 경고.대형차의 타이어 탈락 사고로, 미츠비시 후소우 전 회장 우사미 타카시 용의자등 7명을 카나가와현 경찰이 체포.동년6월2일 승용차의 과거 지시 수리 내용을 공표.동년 6월11일 카와조에 전 사장 체포.

　미츠비시 자동차공업은, 리콜 대수가16만대, 개선 대책 대수가6만대, 합계22만대가 된다.미츠비시 후소우는, 리콜 대수가 대략63만대가 된다.

3.사건의 배경

　우선, 용어에 대해 설명하고 싶다.리콜·개선 대책이란, 국토 교통성에 사전 보고해, 고객에게는 다이렉트 메일로 알리고 수리를 베푸는 조치다.지시 수리란, 국토 교통성에 보고는 하지 않고, 고객에게도 보고는 하지 않고, 고객이 내점했을 때에 필요 부분을 수리하는 처치이다.그리고 리콜 은폐란, 리콜·개선 대책이 필요한 것을 지시 수리로 끝내는 것이다.미츠비시 자동차에서는, 과거30해에 걸쳐 조직적으로 리콜 은폐가 행해지고 있었던 것이다.미츠비시 자동차에서, 올바르게 리콜을 행하고 있었을 경우에 걸리는 비용은, 대략25억엔.이번 사건으로의 서포트 프로그램이93억엔, 판매 회사에의 지원이160억엔으로 합계250억엔이니까,10배의 비용이 걸려 있다.그리고, 브랜드이미지의 저하는 헤아릴 수 없다.왜 이러한 자사의 불이익하게 되는 리콜 은폐가 일어난 것일까.

　미츠비시 자동차는, 미츠비시중공의 유파를 이어받는다.미츠비시중공은 전쟁 전, 제로기을 낳는 높은 기술력을 가져, 「일본 최대, 그리고 최강의 메이커」(산케이신문 취재반　2001,pp.259)(이)라고 불렸다.그 미츠비시중공의 유파를 이어 받는다는 것은, 자동차에 「병기」의 설계 기준을 사용하는 것을 의미한다.이것이 사원의 자사 기술에 대한 과잉이기까지 한 자신과 자랑을 낳게 되었다.

　그 정신은, 설계 기준이 개량된 지금도, 근본은 변함이없다.그 결과, 「차에 관해서 아마추어의 유저로부터 클레임이 와도, 우선 「그럴 리가 없다」라고 하는 발상이 나와 버린다」(「브랜드는 왜 저속해졌는지」2001,pp.261)

　즉, 자동차라고 하는 전문적인 지식을 필요로 하는 상품을 취급하는 회사이기 때문인것도 원인인것 같다.이것에 대해서, 윤리적으로 생각하면

　「전문제」는 기업 목적을 유효하게 달성하는 수단이지만, 이른바 전문가는 자기의 전문에 관한 사항에게만 관심을 가져, 그 전문제에 고유의 협소한 시야로부터, 혹은 자기의 극단적인 정보의 선택성을 자각하지 않고 혹은 또 자기의 특수한 지식을 일반화하는 경향에 의해서, 윤리적으로 중요한 정보를 과소평가해, 의식적으로 또는 무의식적으로 여과해 버리는 경향을 일반적으로 볼 수 있다.(「기업 윤리·문화와 경영 정책」　1996,pp.15)

　또, 파제로의 히트에 의해서, 확대 노선을 취한 미츠비시 자동차에서는, 개발 과정으로의 품질 테스트가 소홀히 되었다고 하는 소리도 있다.

　이와 같이, 원래 가지고 있던 미츠비시 자동차의 기업 풍토에 파제로의 대히트가 조직을 느슨하게 만들었다고 하는 것이 단순하게 생각할 수 있는 원인이지만, 이것은 원인은 아닌 것 같다.

• 「부서간의 인사이동이 부족하기 때문에, 상호 체크가 되지 않는다」
• 「미츠비시의 딜러는 주어진 할당량만 하고, 손님에 대한 접객 태도도 좋지 않다」
• 「미츠비시중공이나 미츠비시 전기등의 미츠비시계 기업으로부터 고가로 부품을 강매 하고 있다」

　이것들은, 미츠비시 자동차 그룹에 최근까지 근무하고 있던 전 사원에 의한 원인 분석이다.(「주간 히가시츠 경제」　2004.5.15,pp.18 )

　철저한 상하관계 사회의 형성, 부서간의 정보독점, 즉 관료적인 요소를 강하게 가진 회사인 것을 엿보게 한다.이것에 대해서는 다음과 같이도 기술되어 있다.

　「명령-복종」의 조직 구조에 대해서는, 부하가 자사의 반윤리적 정보를 수집해도, 그것이 상사의 강압적 제재에 의해서 억압되거나 또 상사가 그것을 고의로 흘려 듣거나 해 기존의 정보망으로부터 여과해 버릴 가능성이 있다.(「기업 윤리·문화와 경영 정책」1996,pp.15)

　이것을 여실에 나타내고 있는 것은,2000년7월26일에, 클레임 은폐의 사내 조사중간보고서를 운수성에 제출한 뒤의 미츠비시 자동차공업 사장인 카와조에 카츠히코(당시)가 행한 기자 회견으로의 사건이다. 리콜 대상의 차안에, 이미 수리를 끝낸 것은 있는가 하는 질문에 대해, 카와조에를 대신해 대답한 미츠비시 자동차의 담당자가, 대형 버스의 불편을 운수성에 신고하지 않고, 수리했다고 대답했던 것이다.이 사실을 카와조에는 몰랐던 것이다.내용이 좋지 않은 정보는 사장까지 보고 하지 않는다고 하는, 나쁜 회사풍토가 드러나게 되었다.

　

이러한 사내의 모습 만이 아니고, 미츠비시 자동차를 둘러싸는 환경도, 리콜 은폐의 원인이 되고 있던 것 같다.미츠비시 자동차는, 미츠비시 그룹 기업 간부 자식등의 인사가 이루어지고 있고, 우수한 인재가 적고, 당연 그러한 환경에서는, 우수한 기술자의 모티베이션은 떨어진다.또, 미츠비시 자동차는, 미츠비시중공으로부터 분리한 뒤 곧바로, 크라이슬러의 자본 제공을 받고 있어 크라이슬러는 그 후 일시적으로 자본 제공을 중단한 적도 있지만, 사건 당시는 필두 주주였다.동시에, 미츠비시 자동차는 미츠비시 삼 대가로 불리는 미츠비시상사·미츠비시중공·토쿄 미츠비시 은행도 주주로 있어 이러한 경영의 이중구조에서, 책임의 소재가 애매가 되었다고도 볼 수 있다.또, 쇼와40연대에 다음과 같은 것이 있었다.

　(토요타, 닛산의 아성을 무너뜨리기 위해)기초적인 연구·개발은 미츠비시중공이나 미츠비시 전기가 담당했다.자금면에서는 미츠비시 은행(현·토쿄 미츠비시 은행)과  새로이 해외 전개에 임하는 미츠비시상사의 정보망이, 미츠비시 자동차의 사업을 지지했다.하지만, 이러한 그룹의 강력한 지원이 미츠비시 자동차내부에서는 「미츠비시 그룹만 있으면, 어떻게도 된다」라고 하는 생각을 낳게 되었다.(「브랜드는 왜 저속해졌는지」　2001,pp.268-9 괄호내 인용자)

　그룹간의 관계, 상호 불간섭이 당연한 기업 풍토.이러한 요인이 미츠비시 자동차의 경쟁 의식을 저하시켜, 또 외부로부터의 시선에서도 사원 자신의 행동을 자각하기 어렵게 만들었고, 결과적으로 리콜 은폐라고 하는 윤리적 판단 능력의 저하를 일으켜 버린 것 같다.

4.일·미의 리콜제도

　미츠비시 자동차 사건으로 부각된 문제가, 리콜 일본 방식으로는 한계가 있는 것은 아닐것인가 라고 하는 것이다.일본의 리콜제도에는, 클레임 정보를 기업만이 독점적으로 가지고 있다고 하는 구조적인 문제가 존재한다.거기서, 일본이 표본으로 한 미국의 리콜제도와의 차이를 검증해, 그 문제점을 보려고 한다.

　리콜제도는, 미국에서는TREAD법(2000년11월성립)일본에서는 도로 운송 차량법(02년7월개정)그리고 규제되고 있다.미국에서는 안전상의 결함이 있다고 자동차 메이커가 판단했을 경우, 영업5일 이내에 미 고속도로 교통 안전국(NHTSA)에 보고할 의무가 있다.미국에는 일본의 차량검사 제도와 같은 정부 인증 기관이 없고, 약70명의 전문직원으로구성된 NHTSA 가 실제로 시판 자동차를 구입해, 메이커의 판단을 기다리지 않고 자력으로 검사를 실시할 수 있다.또, 메이커는 사망·상해 사고 데이터 만이 아니고, 소비자로부터의 불평등의 건수도 4분기마다 보고한다.벌칙은 위반차1대에 대해5천달러(총액으로 상한1500만달러), 보고 지연은1일에 대해5천달러(동1500만달러)를 법인에 과해진다  또한 허위 보고, 보고 은폐에는 징역15년과 벌금이라고 하는 무거운 형벌도 개인에게 과하여진다.1966년의 리콜제도 발족으로부터 약25년간으로, 약1억5천만대의 리콜의 약 반수는 NHTSA가 명한 것이다.

　한편, 일본의 국토 교통성 리콜 대책실의 직원수는7명.미국과 같이, 보안 기준에 적합하지 않을 우려가 있는 경우 국교성에 보고하도록의무 하고 있다.단지, 보고 기한은 초기에 라고 하는 것만으로, 명확한 룰은 없다.벌칙도 명령 위반이나 허위 보고에 대해, 개인은1년이하의 징역과300만엔 이하의 벌금, 법인은2억엔 이하의 벌금 정도이다.독자적인 연구 시설은 가지고 있지 않다.

　메이커의 임의의 신고에 의한다고 하는 성선설적인 일본 방식으로는, 국교성은 메이커가 적정하게 리콜 업무를 행하고 있는지를 감독하는 역할에 정도이다.이 리콜제도의 유효성을 의문시하는 소리는, 각 방면에서 나오고 있다.(「주간 동양 경제」　2004,3.27,pp.14-6;「브랜드는모두 저속해졌는지」　2001,pp.307-17)

5.같은 사건을 막으려면

　같은 사고를 막으려면 어떻게 하면 좋은가.간단한 대답은, 리콜제도의 강화이다.국교성의 담당자를 대폭 증원 하고, 독자적인 검증 기관을 마련해 클레임 정보를 직접 수집하는 체제를 만들어 그것을 공개해, 한층 더 독자적으로 판단해 강제적으로 리콜 하는 제도로 한다.단지, 나 개인으로서는 이것에는 반대다.제1로 당연한 일이지만 막대한 비용이 든다.그리고  기업이 움직이기 어려워진다.즉, 토요타나 닛산 등, 다른 자동차 회사가 현행의 법률로 잘 하고 있다고 한다면 , 인원수 부족의 해소등의 최저한의 강화는 필요하다고 생각하지만,NHTSA의 흉내를 해서는 기업이 움직이기 어려워져, 경제가 정체하기 때문이다.

　그렇다면, 같은 사고의 방지에는, 각 기업이 리콜을 적정하게 행하도록 노력을 해야 한다.그럼, 좀 더 구체적으로는 어떻게 하면 좋은 것일까.

　 정보의 취급에 관해서는,

• 「명령-복종」의 계층 관계, 「전문제」, 「부서제」에 사로 잡히지 않고 , 정보 수집에 관해서는, 정보를 가지는 관계자가 전원 참가해, 자기의 생각을 충분히 발휘해, 기능할 수 있는 횡적으로 평평한 조직이, 종래의 공식 조직(라인 조직)는 별개에 형성되지 않으면 안 된다.
• 그 조직은 이념적 레벨, 정책적 레벨, 관리적 레벨, 업무적 레벨의 각각의 계층에 있어 형성되지 않으면 안 된다.
• 각 레벨에 대해 수집한 정보는 극히 다의적이기 때문에, 그러한 정보를 기업의 목적이나 수단에 반영시키기 위해서는, 정보를 분석해 평가하고, 윤리적으로 중요한 정보를 일의적인 것으로 해 확정해야 한다.(「기업 윤리·문화와 경영 정책」　1996,pp.16)

　즉, 기업으로서는 유동적인 통풍의 좋은 상태를 만들어 내는 편을 위험을 줄일 수 있는 것이다.그러나, 윤리적 행동을 실천하는 것은 종업원이다.「인간은 「기회 요인」인 것과 동시에, 「리스크 요인」(종업원은 기업에 대하고 이익을 줄 찬스를 만들어 내는 요인이 되어, 혹은 기업에 손실을 주고 위험을 부르는 요인이나 된다)이기도 하다」(「기업 윤리·문화와 경영 정책」 1996,pp.100)그렇다고 하는 일도 고려하면, 부문 정책을 중시하는 것과 동시에, 인사 정책도 중시해야 하는 것이 아닐까.이것에 대해서,

　종업원의 가치 표상, 욕구, 즉 종업원의 이익을 고려하는, 이른바 「종업원 지향적 인사 정책」은 그렇지 않은 인사 정책보다 종업원의 의욕의 향상을 통하고 능률을 올려 코스트를 삭감하는 것에 의해서 이른바 경제성(수익성)(을)를 높일 수 있는 것이다(「기업 윤리·문화와 경영 정책」 1996,pp.104)

　(와)과 있도록(듯이), 자세한 인사를 하는 것에 의해서 모티베이션을 유지하는 일도, 윤리관, 자정 작용의 향상에는 유효하도록 생각된다.

6.정리　현대의 기업은, 사회에 대한 반윤리적 행동(리콜 은폐 등)하지만 발각되었을 경우에 생기는 불이익을 무시할 수 없는 상태에 있다.그 때문에, 경영자는 과거의 경영학에서는 생각할 수 없었던 윤리라고 하는 과제에 직면하고 있는 것 같다.종신고용 제도의 붕괴나, 정리해고로 향후 더욱 더 어려운 문제가 될 것 같지만, 기업에는 해결의 노력을 해 주기를 바라다.

　또, 이번 취급한 사건에 대해, 제조업에 종사하는 분으로는, 비판적인 소리는 적은 것 같다.즉, 일본의 기업에는 부정을 숨길 수도 있는 형태가 많이 존재해, 우리의 신변에 있는 제품도 위험을 품고 있을 가능성이 있는 것이다.이 문제는, 조직에 있는 개인의 윤리관이라고 하는 것을 포함하고 있고, 완전한 해결은 어려울 것이다.하지만 우리는, 기업이 머지않아 해결할 것이라고 하는 희망적 관측을 하는 것 만이 아니고, 해결로의 노력(개인의 윤리관의 향상)(을)를 해야 한다고 생각한다.

【참고 문헌】

• 산케이신문 취재반(2001)「브랜드는 왜 저속해졌는지」, 카도카와 문고
• 「주간 동양 경제」(2004,3/27,4/17,5/1~8,5/15,6/5,6/12), 토요 경제신보사
• 스즈키 신지(1996)「기업 윤리·문화와 경영 정책」, 문진당
• 「NAVI」(October,2004), 2현사
• 「Nikkei Business」(2004,1/26,3/22,5/3)일본경제BP사

 

출처 http://www.zushi-kaisei.ac.jp/activity/study/inconnu2004/mitsubishi.html

 

번역 네이버 번역기,나

 

 

 

출처 : Lancer Evolution X

글쓴이 : 야수 원글보기

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